Onder ieder blauw schaakstuk vindt u een actueel artikel dat wij interessant genoeg vonden om voor u te op onze site te publiceren.
Baanbrekend Talent
Uitgegeven: 06-09-2009 17:02:35
Een nieuwe generatie belicht
"Diesel for succesful living". Dat is nog eens veelbelovend!. Bij welk tankstation kun je dat krijgen?. Of gaat het hier om wat anders. Inderdaad. Diesel; een hip kledingmerk. De belevingseconomie overtreft zichzelf. Op elke hoek van de straat wordt een appèl gedaan op de onbegrensde mogelijkheden van jonge potentials vraagt wat zij met hun leven en werk willen, is meer regel dan uitzondering dat je hier geen duidelijk antwoord op krijgt. Hoe een nieuwe generatie talent naartig op zoek is naar hun eigenlijke doel.
Na jaren van wederopbouw is onze keuzevrijheid niet meer weg te denken. Een resultaat van collectief zwoegen. En dat is het. Het pas is geplaveid voor de nieuwe generatie. Zou je zo zeggen. Niet als blijkt dat ze de tools missen om zelf hun koers te bepalen. Oude structuren, zoals kerk en politieke zuilen, zijn weggevallen. Nieuwe hebben zich nog niet echt aangediend.
De vele uiteenlopende opties bieden speelruimte. Althans als je weet wat je moet kiezen. Daar hapert het. Jonge mensen zijn in een te grote "speelgoedwinkel" terecht gekomen. Ze weten niet welke afdeling, laat staan welk artikel bij hen past. En er is niemand die hen dat kan vertellen. Dat zit van binnen en kan slechts gespiegeld worden. De huidige systemen zijn daar niet op ingericht. Het reproduceren van boekenwijsheid (onderwijs), het invullen van vastomlijnde taken (bedrijven) en het volgen van geplaveide paden (de maatschappij) is het devies. Dat is voor hen geen uitdaging. Het speelveld, de spelregels en het doel moet helder zijn. De invulling vrij. Dan draait hun creatieve geest op volle toeren en is bijsturen wat rest.
De nieuwe generatie is op zoek naar andere ingrediënten. Leuk werk en vooral ook zinvol. Wat moeten ze anders, zeggen ouderen. Ze hebben alles al. Verwend, vluchtig en laks. Dat is hun stigma. Wel Diesel dragen, maar niet zwoegen. Is dat zo?. Of kunnen ze hun ei gewon niet kwijt?. Ze zijn opgegroeid als consument Volgen trends in plaats van hun hart. Dat is goed voor de economie. Ze hebben niet geleerd zichzelf te zijn. Zich te ontwikkelen van binnenuit. Zonder stabiel nest en eigen fundament zijn ze een prooi voor verleidingen. Een ballon in de lucht. Afhankelijk van de stand van de windrichting.
Ze zijn niet groot gebracht met thee en koekjesna school en om zes uur met z'n allen aan tafel. Jong en oud is te druk. Er zijn nog nauwelijks rustpunten. Externe prikkels leiden hun leven. Daar werkt iedereen aan mee. Hun eigen basis is fragiel. Terwijl daar juist in deze tijd een dringend beroep op wordt gedaan. De ballon staat op knappen. Al ruim voor hun midlife lopen ze tegen hun eigen grenzen aan. De "quaterlifecrisis" ligt op de loer. Twintigers en prille dertigers die onder de druk bezwijken. Een burnout is niet meer vreemd. Ook zijn er die juist volharden. De rek is er nog niet uit.
Toch staan steeds meer jonge helden op. De échte voorlopers. Ze gooien het roer om, komen in opstand. Goed doen, zingeving en balans is wat ze zoeken. Maar waar te beginnen?. Demonstreren, zoals vorige generaties massaal deden. Of je tegen alles afzetten, net als in de hippietijd. Misschien wel je kop in het zand steken. Of juist naar extreme middelen grijpen. Geen van deze methoden lijkt de nieuwe generatie aan te spreken. Ze wullen het op hun eigen manier doen. Learning by doing.
Dat vraagt om gestuctureerde speelruimte. Geen systemen die alles voorschotelen. Ze moeten de verantwoordelijkheid krijgen over hun eigen doelen. Met bevestiging en bespiegeling onderweg. Dat vraagt om een omschakeling van jong en oud. Jong wordt zijn eigen regisseur en oud helpt daarbij. Een nieuwe brug is geslagen. Dat voedt talentontwikkeling. Op zoek naar je roots. Waarmee voel jij je verbonden?. Waar gaat jouw hart sneller van kloppen?. Wat is jouw passie?. Hoe geef je die vorm?. Waardoor onderscheidt jij je?. Dat is nog eens baanbrekend.Met je eigen kompas hervind je de regie over jouw leven en jouw toekomst. Durf jij die uitdaging aan?.
Ben jij ook op zoek naar zin en betekenis in jouw leven en werk?. Dan ben je bij Paluka aan het juiste adres!. Paluka is een levensfilosofie die de nieuwe generatie eigentijdse voorlopers oproept door te breken met hun eigen waarden, visie en menselijk kapitaal. Kort gezegd hun talent. Om zo naast het realiseren van hun eigen (levens)doelen effectief bij te dragen aan een duurzame toekomst.
Inge van den Broek (Paluka)
Werkgevers onderschatten generatie Y
Uitgegeven: 06-09-2009 17:02:40
Werkgevers onderschatten leden van de "generatie Y" die nu de arbeidsmarkt betreedt. Ze zijn moeilijk te werven en nog moeilijker vast te houden. En of dat allemaal nog niet genoeg is, bestaat dé starter ook al niet meer.
Dat stelt het communicatiebureau ACA/ICS naar aanleiding van onderzoek onder bijna 600 vertegenwoordigers van deze generatie. Werknemers van generatie Y zijn hard nodig om de uitstroom van de babyboomers als gevolg van de vergrijzing op te vangen. Generatie Y is echter veeleisend, zo stelt ACA/ICS. Deze jongeren, die na 1980 geboren zijn, hechten sterk aan uitdaging, sfeer en wwardering in hun werk. Ze zijn verder snel teleurgesteld en continu "latent werkzoekend". Van de reeds werkende jongeren van de generatie Y blijkt meer dan de helft al tussen de 2 en 5 werkgevers te hebben gehad. Het is aan de werkgevers om de jongeren tevreden te houden met voldoende ruimte voor zelfontlpooiing, uitdaging en goede arbeidsvoorwaarden, aldus ACA/IES. Tegelijkertijd constateert Nobilis Media in haar meest recente Arbeidsmarkt Seminar dat déstarter niet meer bestaat. Nobilis Media verdeelt de aankomende arbeidskrachten in 4 segmenten en concludeert dat deze maar weinig gemeen hebben. Een grote groep (17%) valt nog wel te paaien met status en een dik salaris, maar ruim 1 op de 5 kiest liever voor een optimale balans tussen werk en privé. En dan is er nog de 33% die helmaal niet weet wat hij wil. Over 1 ding is de meerderheid het wel eens, 52% van de jonge werknemers verwacht dat de werkgevers om hen zitten te spingen. Maar 21% denkt veel moeite te moeten doen om een baan te vinden en 45% denkt binnen 2 jaar na aantreding minimaal 10% loonsverhoging te hebben gekregen.
HRM Nieuwe Stijl
Uitgegeven: 06-09-2009 17:02:46
Hoogleraar Organisatiedynamiek Wessel Ganzevoort
Medewekers zijn de organisatie, vindt Wessel Ganzevoort, en daar moet P&O ook naar handelen. Dus niet afwachtend en verstrikt in instrumenten, maar zelfbewust en gericht op sfeer en waarden. De organisatie mag best meer op een stam of sekte lijken.
Wat is oud leiderschap op het gebied van personeelsmanagement eigenlijk?.
'De onderschikking van HRM aan beleid, dus dat je invult en uitvoert wat de beleidsmakers hebben bedacht. Dan stelt de top een nieuw strategisch doel vast, er komen targets en HRM verzint er braaf incentives en andere instrumenten bij. Verder vind ik de "r" in human resources erg van oud leiderschap getuigen. Alsof mensen eenzelfde soort bron zijn als financiën. De meeste organisaties kunen niet eens bestaan, laat staan geld verdienen, zonder werknemers'.
'De marktwaarde van een bedrijf als Microsoft is een paar honderd keer de intrinsieke waarde, puur door z'n mensen. Mensen zijn dus geen factor binnen de organisatie, ze zijn de organisatie. henry Mintzberg wijst daar ook terecht op in jullie blad (Einde aan het HR-denken, PW 5/2005 - MB)'.
'Termen als "human capital" of "assets" gebruik ik ook liever niet, je mensen staan immers niet op de balans. Bovendien, als het economisch tegenzit, zijn ze alleen nog maar kostenposten, ook in organisaties die zelf van "menselijk kapitaal" spreken. Dan zwaaien we opeens ons verdienvermogen uit. Onbegrijpelijk vind ik dat.'
En wat beschouw je als nieuw leiderschap?.
'Dat je de organisatieals een werkgemeenschap ziet. En die omvat niet alleen de mensen die direct deel uitmaken van de organisatie, maar ook degenen die erbij betrokken zijn. men denkt nog steeds dat je er bent door aan hrm te vragen hoeveek mensen er op de loonlijst staan. Zo van: dat zijn er 1121, and that's it. Welnee, de helft van je werknemers, de mensen van ICT, het callcenter en de schoonmaakdienst, is inmiddels geoutsourcet.'
'HRM staat toe dat het contact met zo'n vitaal onderdeel als het callcenter via de afdelingen inkoop en juridische zaken loopt. Terwijl daar wel je klantencontacten plaatsvinden!. Nieuw leiderschap houdt voor mij zorg voor je hele werkgemeenschap in. Dat betekent dat je je ook met het callcenter bemoeit. Maar wat doen we?. We behandelen die mensen puur transactioneel, precies zoals we zeventig jaar geleden met onze arbeiders deden.'
Wat kan HRM nog meer doen om richting nieuw leiderschap op te schuiven?.
'Het klassieke HRM verstrikt zich erg in systemen en instrumenten. Het moet zich veel meer op subjectieve gebieden als het klimaat en de sfeer in de organisatie begeven. Natuurlijk, dat is in eerste instantie het gebied van de lijn. Maar er is ook een instantie nodig die dat faciliteert, en dat is wat mij betreft HRM. En dat zie ik weinig gebeuren.'
'HRM-ers voelen zich veilig in de klassieke organisatie. Daar kunnen ze zich geen buil aan vallen. Nee, dat is geen welbewuste afweging, het is een intuïtieve. Ze zijn er namelijk wel degelijk gevoelig voor, voor sfeer en klimaat. Het is meer uit angst dat ze zich niet aan thema's wagen.'
Hebben HRM-ers misschien de neiging om, net als sommige vrouwelijke managers, in extreme mate op oud leiderschapsgedrag terug te vallen uit angst anders niet serieus te worden genomen?.
'Een interessante hypothese. Ik herken dat. HRM probeert functies die wél macht en herkenning hebben, te imiteren. Ze zien finance benchmarkenen denken dan; laten wij dat ook gaan doen. Terwijl ze van oorsprong heel andere kwaliteiten en intenties hebben. Het werkt als self-fulfilling prophecy, want door dat kopieergedrag worden ze juist minder serieus genomen.'
'Doodzonde. Voor veel organisaties is personeelsmanagement minstens zo belangrijk als financiën. Van het antwoord op de vraag hoe je de allerbeste mensen krijgt en hoe je ervoor zorgt dat ze zichzelf ontwikkelen, hangt in veel gevallen het voortbestaan van je organisatie af.'
Hoe kan HRM dan wél serieus worden genomen?.
'Ze moeten meer de bestuurskamer in. Vaak is daar maar één aanspreekpunt op personeelsgebied. Er is in Nederland zelfs maar één beursgenoteerde onderneming met een CEO die officieel HRM in zijn portefeuille heeft: DSM!.'
'Maar goed, ik zeg dit ook tegen niet-HRM-ers: neem ze serieuzer!. Begrijp hoe vitaal ze zijn!. Er is zo'n sterk verband tussen de kwaliteit van je mensen, klanttevredenheid en performance...HRM heeft nu eenmaal een grote invloed op de continuïteit van de onderneming. Maar die consequentie wordt in heel veel gevallen niet getrokken. Ik zeg dit overigens niet op ideologische gronden, het is puur vanuit het organisatiebelang geredeneerd.'
'Ik vind wel dat HRM-ers over het algemeen niet sterk zijn in het leggen van een verband tussen hun eigen activiteiten en de performance van de organisatie, Ze positioneren zich vaak als bemiddelaar tussen organisatiedoelen en het personeelsbelang, terwijl ik dat helemaal geen strijdige zaken vind.'
Waar zouden ze zich meer op moeten richten?.
'Waarden zijn een steeds belangrijker thema. En die zitten meer in mensen dan in je briefpapier of de directieauto. Voor het bewaken van die waarden zijn HR-processen van vitaal belang. Je werving en selectie, de introductie, de beoordeling, de beloning: ze bieden alemaal kansen om met waarden bezig te zijn. Als je op die momenten niets mee doet, is het volkomen zinloos om plastic kaartjes met mission statements uit te delen. Het kan niet anders dan dat je samen met HRM aan waarden werkt.'